Приветствую

Добро пожаловать, мой искушенный читатель, а раз ты здесь- то это именно так, ко мне в гости. Это блог - моя Копилка опыта. А значит он о разном. Здесь ты можешь найти много полезных вещей, развлечься и даже чему-то научиться, потому что мне важно, чтобы ты захотел прийти ко мне еще. ))) Я всегда открыта к обратной связи, буду рада твоим метким комментариям и пожеланиям от души.
Ну что, поехали!

четверг, 18 февраля 2010 г.

Михаил Молоканов.

.Мои поздравление сегодня одному из ведущих московских тренеров, Михаилу Молоканову.

Рада, что имею честь быть лично знакома с ним.

И сегодня публикую одну из самых сильных статьей, опубликованную в журнале Инициативы 21 века.

Систематизация двумерных моделей  
в краткосрочном бизнес-образовании

Михаил Валентинович Молоканов — кандидат психологических наук, сертифицированный (Австрийское общество групповой динамики и групповой психотерапии) групповой психоаналитик, директор по стране TMA World, президент Профессиональной ассоциации «Клуб бизнес-тренеров»
В статье излагаются принципы системного подхода к формированию программ краткосрочного бизнес-образования. Рассматривается многообразие двумерных четырехэлементных моделей, используемых в современных обучающих программах. Предлагается Базовая матрица функциональности (Активность & Причастность), позволяющая объединить более ста таких моделей на единой основе. Иллюстрируется синергетический эффект использования FM-подхода в бизнес-образовании.
Краткосрочное бизнес-образование (самый распространенный вариант — двухдневный семинар или тренинг) — это и хорошо налаженный бизнес (в 2006 г. объем российского рынка краткосрочного бизнес-образования уже составил примерно 170–200 млн долларов [7]), и профессиональное занятие со своей системой подготовки профессионалов (см., например, www.otumka.ru — Открытый Тренерский Университет Марка Кукушкина), и старейшее в России профессиональное сообщество, с февраля 1998 г. собирающееся на живые ежемесячные встречи (см. www.molokanov.biz — Профессиональная ассоциация «Клуб бизнес-тренеров»).
Говоря о бизнес-образовании, мы не имеем в виду обучение специальным дисциплинам, как то: финансы, право или даже логистика и маркетинговые исследования. Бизнес, по сути, — это управление организациями и воздействие на людей (клиентов, партнеров) с целью последующего извлечения прибыли.
Чему же и как можно обучить в этой сфере за весьма короткое время? Заглянем в увесистые тома учебных пособий (например, [1]), все, что мы там найдем, — набор классификаций и простых алгоритмов, изредка обоснованных ссылками на каких-то исследователей, а еще реже — на сами исследования. При этом материалы из одной части пособия, скажем о решении проблем и принятии управленческих решений, никак не увязаны с материалами по другим темам, например о предотвращении конфликтов и управлении ими.
Да и в самих разделах изложение напоминает скорее лоскутное одеяло, чем стройную систему, готовую для практического применения, — как будто бы речь идет не о навыках и знаниях, необходимых в конкретной деятельности (управленческой или в области продаж), а об изложении более-менее подходящих наработок, произведенных исследователями из довольно общих соображений, из которых практик должен уж сам выбирать, что именно ему может пригодиться.
Интересно также, что большинство предлагаемых классификаций ограничиваются четырьмя-пятью классами, а многие из тех, что содержат ровно четыре, представлены в виде табличек два на два с разделением по двум осям. Это, например, и разделение задач по осям «срочно» и «важно» в самоорганизации, и выделение четырех стратегий управления конфликтами и ведения переговоров по осям «ассертивность» и «кооперативность» и многие другие.
При этом «многие другие» не является лишь красивым оборотом речи. Проведя три года назад специальное исследование[1], мы обнаружили около 200 подобных моделей, достаточно распространенных в бизнес-среде, от таких, как, например, Бостонская матрица (Матрица BCG) классификации продуктов, и до совершенно авторских, известных лишь узкому кругу обучавшихся у конкретного бизнес-тренера. Более того, в хорошо известном в тренерской среде пособии по созданию тренингов [5] ровно половина типов из рекомендуемых моделей тренинга относится к подобным классификациям.
Разумеется, практики всегда требуют простых работающих инструментов, и классифицирующая матрица «два на два» вполне создает ощущение как понятности, так и практичности. Но взаимосвязаны ли эти сотни моделей? Ведь если да, то вместо существующего сейчас набора разрозненных курсов можно было бы создать целую систему взаимодополняющих программ подготовки. В настоящее же время ситуация в краткосрочном бизнес-образовании хорошо иллюстрируется старым анекдотом про инженера, пришедшего на завод: «Все, чему учили в институте, — можно забыть». Программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд, никак не связанных между собой. Программа по самоорганизации мало связана с курсом по ведению переговоров или руководству сотрудниками. А могли бы различные программы взаимоусиливать друг друга за счет какой-то взаимосвязи между предлагаемыми в них моделями и классификациями — ведь взаимосвязанные знания и навыки быстрее и прочнее усваиваются? И тогда можно было бы говорить о действительно системном обучении, когда сотрудники, приходя на очередной тренинг, видят его взаимосвязь с материалом, проработанным на предыдущих занятиях, и даже оказываются способными самостоятельно вырабатывать знания и конструировать навыки по новой для них теме.
Есть ли общее основание для выстраивания такой взаимосвязи? На наш взгляд, да.
 
Базовая матрица функциональности
В первом приближении подавляющее число четырехэлементных моделей, используемых в краткосрочном бизнес-образовании, может быть рассмотрено в координатах двух из трех базисных оценочных шкал Ч. Осгуда: «Оценки» и «Активности» [6]. Матрицу на основе этих шкал можно назвать базовой.
Например, при классификации задач в самоорганизации различение «важно — не важно» проводится по шкале оценки, а «срочно — не срочно» (другими словами: «требует / не требует незамедлительных действий») — по шкале активности.
При этом осгудовские названия полюсов шкал: «хороший — плохой» и «активный — пассивный», по нашему опыту, для многих бизнес-моделей звучат несколько искусственно. Поэтому мы заменили их на более универсальные для бизнеса.
Более приемлемым для шкалы оценки оказалось название «шкала причастности» с полюсами «свое — чужое». На полюсе «свое» описываемый субъект воспринимает ситуацию, окружение позитивно, проявляет поддержку по отношению к партнерам, учитывает их интересы. На противоположном полюсе — негативно, как «чужое», отторгает интересы партнеров, противодействует им.
Оставив название шкалы активности в осгудовском варианте, мы уточнили названия полюсов как «привнесение изменений (активность) — реагирование на изменения (реактивность)». На полюсе привнесения изменений субъект проявляет себя спонтанно, «работает на опережение», вносит в ситуацию изменения, даже провоцирует их. На противоположном полюсе он сдержан, «подстраивается» под ситуацию, под мнения и ожидания других, идет им на уступки.
Заметим, что «активность» и «причастность» можно интерпретировать как проявления мужского и женского типов поведения соответственно, что наводит на мысль об универсальности (не только для классификации моделей, используемых в краткосрочном бизнес-образовании) этих шкал. С учетом того, что специфика родительской семьи в существенной мере определяет тип организации, в которой человек будет стремиться работать (то ли как наемный работник, то ли как собственник) [2; 3; 4], а поведение родителей — это первые и основные для него примеры мужского и женского поведения, мы дали шкалам «активности» и «причастности» условные буквенные обозначение «F» (от английского «father» — отец) и «M» (от английского «mother» — мать) соответственно.
С учетом этого базовую матрицу мы называем «Базовой FM» — Базовой матрицей функциональности (Functionality Matrix — FM). Она строится на основе двух шкал оценки состояния и поведения человека в каждой конкретной ситуации (рис. 1).
 
 Рис. 1. Базовая Матрица Функциональности — Functionality Matrix (FM)
Разумеется, на каждой оси существует целый континуум значений. Например, на оси причастности возможны: Чужое -> Пренебрежение -> Отторжение -> Отстранение -> Игнорирование -> Отделение -> Закрытость -> Монологичность -> Вступление в диалог -> Открытость -> Интерес -> Сочувствие -> Принятие -> Причастность -> Соучастие -> Забота -> Свое. В зависимости от конкретной ситуации точка пересечения осью активности может оказаться в разных местах. Например, для классификации у начинающих сотрудников стилей ведения переговоров с клиентом по продаже ему дополнительных услуг — между Монологичностью и Вступлением в диалог, а для более жестких переговоров — между Отделением и Закрытостью. Это позволяет адаптировать модели как под специфику деятельности, так и для конкретной корпоративной культуры.
Используя шкалы Базовой FM, можно описать и структурировать более 100 моделей «два на два», прорабатываемых в тренингах по Управлению временем, Продажам, Принятию решений, Управленческим навыкам, Публичным выступлениям и презентациям, Проведению совещаний и многим, многим другим. Это дает основу для построения программы действительно системного обучения.

Единая канва тренинга
Как это работает в системном обучении? Рассмотрим пример из обучения менеджера по продажам. На тренинге по продажам традиционно рассматривается прохождение основных шагов в процессе продажи: Подготовка -> Установление контакта -> Раскрытие / подтверждение потребностей и интересов -> Высказывание предложения. -> Обсуждение предложения -> Достижение договоренности. На рис. 2 они представлены в рамках предлагаемого нами FM-подхода.

Рис. 2. FM — Основные шаги в процессе продажи
Одна из задач тренинга по продажам — усвоение важности последовательного совершения каждого из этих шагов, использования Активности (F) и Причастности (M) во всех возможных комбинациях: Подготовка (fm), Установление контакта, Раскрытие / подтверждение потребностей и интересов (fM), Высказывание и Обсуждение предложения (FM) и Достижение договоренности (Fm).
Вместе с тем у всякого продавца есть свои особенности: один пренебрегает подготовкой, а другой готовится излишне долго; кто-то увлекается диалогом при обсуждении предложения и затягивает завершение сделки, даже когда клиент уже давно готов, а кто-то, высказав предложение, переходит сразу к разговору о сроке оплаты, не дав клиенту сказать ни слова.
Чтобы обучение было более индивидуальным, а значит, и более качественным — как с точки зрения усвоения материала, так и с точки зрения интереса к нему участников, — тренеру неплохо было бы знать о таких особенностях поведения каждого из них. Но как? Спросить в лоб? Скорее всего, получим идеалистические ответы. Посетить с каждым несколько их клиентов — слишком затратно. Разработать специальный опросник? Хорошая идея. Только достоверные результаты будут получены, лишь если он будет составлен максимально приближенно к конкретной сфере бизнеса и учитывать множество факторов, включая сегментацию клиентов. Задача архисложная, особенно при учете того, что каждые полгода или год опросник наверняка придется дорабатывать, чтобы он оставался актуальным.
А возьмем теперь известную модель профессиональных направленностей продавца. На рис. 3 она приведена в рамках FM-подхода в применении Павла Денисова.

Рис. 3. FM – Профессиональные направленности продавца
Опросник на профессиональные направленности составить самому или найти готовый несложно. Что получаем в результате? Такие опросники обычно интуитивно понятны, и индивидуальные результаты по ним не вызывают у участников тренинга отторжения. Предположим, один из них по опроснику оказался Агентом / «коммивояжером» Fm, занимающимся «впариванием» (конечно же, по нормированным шкалам).
В FM-подходе предполагается большая вероятность того, что такой сотрудник будет больше сконцентрирован на Достижении договоренности — Fm (см. рис. 2) в ущерб остальным шагам в процессе продажи. Насколько уверенно тренеру стоит настаивать на такой взаимосвязи, конечно же, зависит от конкретной ситуации и личностных особенностей участника. Самое важное здесь, что у нас появился инструмент, позволяющий высказать достаточно обоснованное заключение об индивидуальных особенностях поведения сотрудника «в полях», обсудить их, настроить конкретного участника на анализ своих действий и профессиональных установок. Так общая схема шагов в продаже приобретает индивидуальное конкретное звучание для каждого участника тренинга, побуждая его к более глубокому и активному осмыслению и усвоению предлагаемых моделей. Тому же способствует и выявляемая наглядная взаимосвязь между ними.
Таким образом, выстраивается системность обучения в рамках одного курса: понимание Базовой FM ведет к лучшему усвоению каждой модели, предлагаемой в рамках FM-подхода, и проработка одной FM-модели позитивно сказывается на проработке как любой другой, так и материала курса в целом.
  
Как FM-конфликты помогают в FM-продажах
Аналогичным образом системность начинает проявлять себя и в рамках программы из нескольких тренингов. Предположим, что перед тренингом по продажам, упомянутом в предыдущем разделе, участник прошел тренинг по разрешению конфликтов. Там он знакомился со стилями поведения в конфликте по Томасу (см. их FM-представление на рис. 4).
 
Рис. 4. FM-Стили поведения в конфликте по K. Thomas
Как теперь бизнес-тренер может дополнительно обосновать важность равномерного совершения всех шагов в процессе продажи без ускоренного перехода к достижению договоренности Fm? Например, следующим образом: «В FM-подходе достижению договоренностей — Fm соответствует стиль поведения в конфликте конфронтация, борьба — Fm. А вы помните из предыдущего тренинга, что этот стиль хорош лишь тогда, когда для вас не важно сохранять длительные отношения с партнером. Вы можете этим стилем добиться многого, но скорее всего только один раз. Помните об этом? Теперь скажите, это то, что вам нужно в продажах? Ваша задача — продать один раз, а там трава не расти, или же повторные продажи крайне важны?»
А если участник предварительно прошел тренинг по Управлению временем, то он знаком и с разделением задач на срочные и важные (рис. 5).
  
Рис. 5. RM-Классификация задач по Эйзенхауэру. Порядок работы с ними
Тогда шаг достижения договоренностей — Fm ему будет легко соотнести с выполнением неважных, но срочных задач — Fm. В самом деле, если мы сразу пытаемся договориться о чем-то, не выслушав клиента, то есть продать, и даже «впарить», то мы действуем, как будто нам это срочно надо, но не очень важно: получится — отлично, не получится — найдем другого.
Вспоминая материал, проработанный на Управлении временем, участник еще лучше начинает понимать, что, хотя достижение договоренностей — Fm и выглядит как первоочередное дело (как и неважные, но срочные задачи — Fm), стратегически более продуктивным будет сначала высказать и обсудить с клиентом предложение — FM (так же как и разобраться с важными и срочными задачами — FM), а еще лучше установить контакт, раскрыть / подтвердить потребности и интересы — fM (так же как и сосредоточиться на важных и несрочных задачах — fM).
Так возникает истинная системность обучения — не только на единой основе строятся отдельные части тренинга, но и курсы по разным темам в рамках FM-программы обучения взаимодополняют, взаимоуглубляют и развивают друг друга.
В стройную FM-систему складываются сотни как популярных, так и не очень известных управленческих и бизнес-моделей, среди них: SMART, SPIN, Элементы управленческого цикла, Принятие решений / решение проблем по D. Kolb, Потребности по A. Maslou, Этапы формирования команды, SWOT-анализ, Стили руководства / управления / лидерства и круги (уровни) готовности / развития, Типологии корпоративной культуры, Личностные типы по DISC и Социальные стили, и многие, многие другие. Разумеется, рождаются и новые, иногда очень неожиданные, но полезные и привлекательные.
Почувствовав силу и продуктивность FM-подхода, участники начинают делать свои собственные плодотворные открытия и даже переносить инструменты из одних тренингов в другие, а кроме того, продолжают размышлять над проработанным на тренинге материалом и после его окончания. Системность начинает работать на самом деле, а не только в декларациях провайдеров.
В целях облегчения понимания наше изложение было достаточно поверхностным и общим. Множество вопросов оно оставляет без ответа. На большинство из них ответы в Цехе бизнес-тренеров были найдены, над исследованием других работа продолжается.
ЛИТЕРАТУРА
1.      Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. 5-е изд. — СПб.: Нева, 2004.
2.      Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
3.      Скиннер Р., Клииз Дж. Семья и как в ней уцелеть. — М.: Независимая фирма «Класс», 1995.
4.      Скиннер Р., Клииз Дж. Жизнь и как в ней выжить. — М.: Издательство Института психотерапии, 2001.
5.      Сидоренко Е.В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. — СПб.: Речь, Сидоренко и Ко, 2007.
6.      Osgood Ch. E. The nature and measurement of meaning // Psychological Bulletin. — 1952. — № 49. — Р. 197–237.
7.      http://www.trainings.ru/events/news/?id=6647

Комментариев нет: